軟件銷售晉升考核方案設(shè)計(jì)

確定目標(biāo)是置頂工作方案的重要環(huán)節(jié)。在公司計(jì)劃開展某項(xiàng)工作的時(shí)候，我們需要為領(lǐng)導(dǎo)提供多種工作方案。方案能夠幫助到我們很多，所以方案到底該怎么寫才好呢？接下來小編就給大家介紹一下方案應(yīng)該怎么去寫，我們一起來了解一下吧。

軟件銷售晉升考核方案設(shè)計(jì)篇一

創(chuàng)造性地把馬克思主義與*實(shí)踐相結(jié)合，科學(xué)的運(yùn)用馬克思主義的世界觀、方法論來指導(dǎo)*發(fā)展，用不斷發(fā)展的馬克思主義來武裝全黨和全國人民，構(gòu)建社會主義和諧社會，是我們黨當(dāng)前和今后一段時(shí)期的工作目標(biāo)，作為一名*員只有不斷學(xué)習(xí)才能在思想上時(shí)刻與*保持高度一致，發(fā)揚(yáng)*員的先鋒模范帶頭作用，努力踐行“八榮八恥”，并作為自己的生活準(zhǔn)則。

和諧的工作環(huán)境、健康*衡的工作心態(tài)，積極向上的人生觀，自信而不自滿的人生態(tài)度是工作效率與工作成績得以提升的有力保障。在工作之余我能積極地參與科里舉辦的各種活動，增進(jìn)與同事的友誼，從而建立和諧的工作環(huán)境；在工作中與同事互幫互助與密切配合，工作弛張有度。

專業(yè)理論及職稱外語考試是否合格，是護(hù)理中級職稱評定的標(biāo)準(zhǔn)之一，從*年年初以來，我認(rèn)真細(xì)致地復(fù)習(xí)專業(yè)理論及職稱外語知識，從基礎(chǔ)的解剖學(xué)、生理學(xué)到內(nèi)外婦兒科護(hù)理及醫(yī)院感染學(xué)、健康評估等。功夫不負(fù)有心人，通過我的努力，專業(yè)理論及職稱外語考試都已達(dá)到了評定標(biāo)準(zhǔn)。

軟件銷售晉升考核方案設(shè)計(jì)篇二

對于管理者來說，要善于抓主要矛盾，把80%的精力投入到主要問題的解決方案與執(zhí)行過程中去。

前不久，受一個(gè)人力資源同行朋友所托，與他們公司分管營銷的老總就目前銷售團(tuán)隊(duì)管理面臨的問題做了一次交流。

這家公司已經(jīng)成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵(lì)，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點(diǎn)設(shè)置，后來為了刺激公司銷售收入目標(biāo)的達(dá)成、多條產(chǎn)品線的發(fā)展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產(chǎn)品設(shè)置不同提點(diǎn)等，來激勵(lì)銷售人員完成目標(biāo)銷售額。

營銷經(jīng)理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；

銷售人員的業(yè)績增長情況普遍疲軟，連行業(yè)的平均增長水平都達(dá)不到。

于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個(gè)急性子，一聽銷售人員業(yè)績在下降，馬上就找來筆者這個(gè)做人力資源經(jīng)理的朋友，要他盡快協(xié)助銷售副總優(yōu)化銷售人員的績效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個(gè)充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

我告訴他這一切的問題其實(shí)都是出自于他這個(gè)管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區(qū)別就在于：前者能夠通過目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制等管理手段來保證有效地執(zhí)行，進(jìn)而來保證團(tuán)隊(duì)、組織目標(biāo)的達(dá)成。

當(dāng)營銷團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力低下的時(shí)候，銷售副總在營銷決策時(shí)就必須解決好“有效執(zhí)行”這個(gè)問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時(shí)因勢利導(dǎo)，拋出了銷售隊(duì)伍出現(xiàn)的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團(tuán)隊(duì)管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團(tuán)隊(duì)管理的法寶，數(shù)年如一日不動搖。

而在筆者看來，營銷隊(duì)伍的“底薪+提成”，就是個(gè)體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因?yàn)槲覀冇泄餐哪繕?biāo)、有分工、有職責(zé)、有長期與短期的工作計(jì)劃，需要大量的協(xié)調(diào)、培訓(xùn)、溝通，還需要過程的檢查與結(jié)果的考核。

所以團(tuán)隊(duì)管理一定是目標(biāo)、組織、計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制的集成體系，團(tuán)隊(duì)出了問題要看各個(gè)環(huán)節(jié)有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

我們都知道，績效管理除了績效考核這個(gè)環(huán)節(jié)外，還有績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、考核結(jié)果應(yīng)用等環(huán)節(jié)?！暗仔?提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個(gè)維度：考核與結(jié)果應(yīng)用。即使是整個(gè)的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個(gè)人業(yè)績的管理方法與工具之一，其價(jià)值在于促進(jìn)組織和個(gè)人業(yè)績目標(biāo)的達(dá)成。

其次，要清楚地認(rèn)識到管理是有前提，有結(jié)構(gòu)、有因果、成體系的。目標(biāo)管理不明確、組織分工不清晰合理、計(jì)劃不具備可操作性，就會導(dǎo)致后續(xù)的協(xié)調(diào)成本大、控制手段失效。

又如，有些公司職責(zé)劃分不明確，包括職能職責(zé)以及虛擬的矩陣式的項(xiàng)目職責(zé)都不明確，就急于通過考核要結(jié)果，這明顯就犯了本末倒置的錯(cuò)誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。

對考核的問題重視程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠

有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設(shè)計(jì)出了問題，人力資源部應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現(xiàn)狀、解決問題；而是推脫問題，轉(zhuǎn)移責(zé)任。

優(yōu)秀的管理者則是要持續(xù)地圍繞業(yè)務(wù)問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個(gè)問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執(zhí)行。所以，在面對考核問題時(shí)，我們可以先成立一個(gè)跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項(xiàng)目小組。

組織的主要成員可以做如下設(shè)置：

組長——老板；

執(zhí)行組長——人力資源管理負(fù)責(zé)人；

成員——銷售經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理，可視需要邀請1-2名優(yōu)秀的銷售代表參與。

同時(shí)，明確各崗位成員的職責(zé)，如組長的職責(zé)就是審批項(xiàng)目工作計(jì)劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發(fā)放；執(zhí)行組長的職責(zé)，就是制定項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃、編制績效薪酬方案；成員里面財(cái)務(wù)經(jīng)理的職責(zé)，就是統(tǒng)計(jì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的數(shù)據(jù)、給出建議指標(biāo)的目標(biāo)值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項(xiàng)目組后，一定要制定詳細(xì)的工作開展計(jì)劃，計(jì)劃中的每項(xiàng)工作要責(zé)任到人、明確完成時(shí)間。

一個(gè)好的績效考核項(xiàng)目計(jì)劃中的關(guān)鍵事件至少包括以下內(nèi)容：

召開項(xiàng)目啟動會，公布項(xiàng)目計(jì)劃；

通過項(xiàng)目小組的溝通會確定各指標(biāo)的目標(biāo)值；

由人力資源部門牽頭，會同財(cái)務(wù)部門確定激勵(lì)措施；

組織銷售團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，理解、消化公司的考核方案。

銷售團(tuán)隊(duì)的考核指標(biāo)不合理

有些公司采用“底薪+提成”這種考核方式，事實(shí)上就是一刀切，所有人都考核銷售收入指標(biāo)，根本就沒有區(qū)分出，不同區(qū)域市場對應(yīng)的業(yè)績衡量、不同崗位層級的工作貢獻(xiàn)重點(diǎn)，營銷團(tuán)隊(duì)與個(gè)人的業(yè)績要如何捆綁。

軟件銷售晉升考核方案設(shè)計(jì)篇三

銷售績效方案如同企業(yè)的其它管理制度一樣，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，也沒有絕對的“好”與“壞”?？冃Х桨竷?yōu)劣的判斷標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)看其是否適合于特定企業(yè)發(fā)展的需要。由于企業(yè)所處的行業(yè)、發(fā)展階段、營銷策略、市場目標(biāo)等不同，銷售績效方案的設(shè)計(jì)也應(yīng)有所不同。本文將簡要地談一下銷售績效方案設(shè)計(jì)所需考慮的一些因素，可供參考。

企業(yè)所處的發(fā)展階段不同，銷售人員在企業(yè)發(fā)揮的作用是不同的。通常，一個(gè)企業(yè)處于發(fā)展初期時(shí)，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實(shí)現(xiàn)很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰(zhàn)能力。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務(wù)流程，在整個(gè)營銷團(tuán)隊(duì)的支持配合下，進(jìn)行客戶的開發(fā)與維護(hù)工作，銷售人員個(gè)體對銷售實(shí)現(xiàn)的重要性逐漸降低。

1、對于處于發(fā)展初期階段的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績效方案時(shí)，應(yīng)突出個(gè)人業(yè)績對企業(yè)的貢獻(xiàn)，激勵(lì)個(gè)人創(chuàng)造更多的業(yè)績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價(jià)包干”等方式。績效考核的計(jì)算辦法，應(yīng)盡量的簡單直接，弱化利潤、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)等指標(biāo)，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入?；竟べY也不宜設(shè)的過底，至少應(yīng)滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優(yōu)秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業(yè)

在設(shè)計(jì)銷售績效方案時(shí)，應(yīng)綜合考慮企業(yè)的策略導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)配合、執(zhí)行力等指標(biāo)，依靠整體營銷能力，來達(dá)到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個(gè)指標(biāo)綜合評分共同構(gòu)成，包括結(jié)果性指標(biāo)和過程性標(biāo)。結(jié)果性指標(biāo)，如銷售額指標(biāo)、利潤額指標(biāo)等；過程性指標(biāo)，如客戶開發(fā)數(shù)量、市場占有率、銷售執(zhí)行力等衡量指標(biāo)。特別獎金，是為了引導(dǎo)銷售人員按照公司戰(zhàn)略與策略目標(biāo)方向努力，而設(shè)定的特別獎勵(lì)：如新產(chǎn)品特別獎勵(lì)，新區(qū)開拓獎、團(tuán)隊(duì)利潤超額獎勵(lì)等。

不同的行業(yè)銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導(dǎo)銷售人員的行為。比較典型的行業(yè)銷售模式有：針對行業(yè)客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業(yè)用品、集成系統(tǒng)解決方案等），針對快速消費(fèi)品的渠道銷售（如，食品、消費(fèi)電子產(chǎn)品等），針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓(xùn)、保險(xiǎn)公司等）。

1、針對行業(yè)客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項(xiàng)目周期長、技術(shù)復(fù)雜、決策鏈復(fù)雜、項(xiàng)目管理復(fù)雜等特點(diǎn)，在設(shè)計(jì)銷售績效方案時(shí)，應(yīng)注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應(yīng)項(xiàng)目周期長的特點(diǎn)，同時(shí)吸引、留住優(yōu)秀的專業(yè)人才。第二、在設(shè)計(jì)績效考核方案時(shí)，除了以銷售業(yè)績?yōu)橹饕己酥笜?biāo)外，還應(yīng)考慮：（1）項(xiàng)目的過程性推進(jìn)指標(biāo)，引導(dǎo)銷售人員加強(qiáng)項(xiàng)目的過程管理；（2）利潤率、費(fèi)用率指標(biāo)，銷售人員的努力不同，同一個(gè)項(xiàng)目會產(chǎn)生不同的利潤率和費(fèi)用率；（3）項(xiàng)目回款指標(biāo)，項(xiàng)目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應(yīng)予以特別重視。

2、針對快速消費(fèi)品的渠道銷售

快速消費(fèi)品的特點(diǎn)是，以渠道分銷為主。銷售業(yè)績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區(qū)域的競爭差異性、產(chǎn)品的品牌影響力等因素，部份產(chǎn)品的季節(jié)性差異也很大（如，啤酒行業(yè)）。因此，針對快速銷費(fèi)品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區(qū)域性、季節(jié)性等差異造成的員工績效獎金的不平衡。績效考核指標(biāo)以銷售額為主，再輔以終端開發(fā)與維護(hù)、生動化達(dá)標(biāo)率等過程性指標(biāo)。為了促進(jìn)公司階段性營銷目標(biāo)的達(dá)成，也可增設(shè)一些特別的激勵(lì)措施，如針對新產(chǎn)品渠道開發(fā)而制定的特別激勵(lì)制度。

3、針對服務(wù)、金融等行業(yè)的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵(lì)方式即可，如“基本工資+業(yè)績提成”。同時(shí)，為了鼓勵(lì)超額完成目標(biāo)，可以設(shè)定銷售底線、目標(biāo)超額特別獎勵(lì)、銷售評比獎勵(lì)等。

不同層級的銷售人員在銷售組織中發(fā)揮的作用、工作的重點(diǎn)是不同的，績效考核的側(cè)重點(diǎn)也應(yīng)有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個(gè)公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執(zhí)行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結(jié)果性指標(biāo)為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區(qū)域經(jīng)理），主要推動公司的整體銷售策略在區(qū)域的執(zhí)行落地、研究區(qū)域的銷售策略及具體戰(zhàn)術(shù)、區(qū)域團(tuán)隊(duì)的管理與銷售指導(dǎo)等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結(jié)果性指標(biāo)考核為主，再輔以團(tuán)隊(duì)建設(shè)、市場開發(fā)等過程性指標(biāo)考核。

3、對于基層銷售人員（如，業(yè)務(wù)代表），主要是銷售策略具體執(zhí)行和實(shí)施?？冃Э己藨?yīng)以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，力求簡單明了，避免設(shè)置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標(biāo)。

在實(shí)際制定銷售績效方案時(shí)，還有許多需要注意的細(xì)節(jié)問題，這里大致列舉一些通常需注意的事項(xiàng)，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點(diǎn)不突出

在實(shí)際制定績效方案時(shí)，我們經(jīng)常為了考慮全面，將績效方案設(shè)計(jì)得非常復(fù)雜，例如：考核指標(biāo)過多、計(jì)算辦法繁雜、績效獎金兌現(xiàn)條件設(shè)置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應(yīng)的激勵(lì)效果也就不明顯了，也背離績效方案設(shè)計(jì)的初衷。

2、避免隨意調(diào)整，注重嚴(yán)肅性與延續(xù)性

很多中小企業(yè)，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調(diào)整績效方案。有些企業(yè)，甚至在一年內(nèi)連續(xù)出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時(shí)，受民企老板的個(gè)人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認(rèn)識分析企業(yè)的自身特點(diǎn)，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進(jìn)行大刀闊斧的改革。

當(dāng)然，對績效方案進(jìn)行適當(dāng)修訂是必要的，盡量不要在一個(gè)考核年度內(nèi)調(diào)整績效方案。如果確需調(diào)整的話，可以通過補(bǔ)充規(guī)定的形式對其中部份的內(nèi)容進(jìn)行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵(lì)措施。同時(shí)，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應(yīng)保持一定延續(xù)性。在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境沒有發(fā)生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標(biāo)、實(shí)施細(xì)則進(jìn)行修訂；在企業(yè)自身或外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)，確實(shí)需要對績效方案作大的調(diào)整時(shí)，也應(yīng)考慮到原績效方案中可延續(xù)的內(nèi)容，以及原方案與新方案可能產(chǎn)生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項(xiàng)目執(zhí)行、跨年度績效獎金兌現(xiàn)等內(nèi)容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

在績效方案中，經(jīng)常涉及到很多特定概念，為了方便計(jì)算績效獎金、避免績效糾紛，應(yīng)事先將一些特定概念的具體含義界定清楚。例如：對銷售額目標(biāo)考核，銷售額的統(tǒng)計(jì)是以簽訂合同、發(fā)貨、還是收款為準(zhǔn)。

4、杜絕績效方案中的漏洞

在銷售績效方案定稿之前，應(yīng)事先設(shè)想，在實(shí)際執(zhí)行過程中，可能出現(xiàn)的各種情況及其對績效結(jié)果的影響；對于存在制度漏洞予以彌補(bǔ)，以免產(chǎn)生不良的影響。例如，某一新產(chǎn)品剛投放市場時(shí)，由于目標(biāo)基數(shù)小、對市場的判斷不準(zhǔn)確等原因，就有可能出現(xiàn)實(shí)際銷售額是目標(biāo)銷售額的數(shù)十倍甚至上百倍的情況；那么，我們就應(yīng)該通過事先設(shè)置一些限定或調(diào)節(jié)指標(biāo)，來降低由于目標(biāo)設(shè)置不合理所引起的績效考核不公平。

軟件銷售晉升考核方案設(shè)計(jì)篇四

【摘 要】顧問式銷售團(tuán)隊(duì)在市場營銷中凸顯了很強(qiáng)的生命力，其效果遠(yuǎn)勝于個(gè)人銷售模式。本文提出了銷售團(tuán)隊(duì)生命周期考評策略、績效考評方案崗位規(guī)范策略等。

【關(guān)鍵詞】顧問式；銷售團(tuán)隊(duì)；績效評價(jià)；策略

由于產(chǎn)品、售前、售后和客戶需求越來越復(fù)雜，需要為客戶提供產(chǎn)品功能、技術(shù)開發(fā)、安裝調(diào)試、應(yīng)用 培訓(xùn)等專業(yè)化的解決方案，促使客戶做出有利于銷售方的采購決策。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)在市場營銷中凸顯了很強(qiáng)的生命力，其效果遠(yuǎn)勝于個(gè)人銷售模式。

1.顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)

矩陣式組織結(jié)構(gòu)

為了向客戶提供全面的售前咨詢服務(wù)，銷售團(tuán)隊(duì)需要吸納技術(shù)開發(fā)人員、安裝調(diào)試人員、管理咨詢服務(wù)人員等參與，這些人員分布在各自的職能部門。銷售部門根據(jù)客戶情況、產(chǎn)品復(fù)雜程度、競爭對手實(shí)力，決定組建銷售團(tuán)隊(duì)的規(guī)模及人員的素質(zhì)要求，申請各部門委派適當(dāng)人員，以組成顧問式銷售團(tuán)隊(duì)。一般團(tuán)隊(duì)角色由項(xiàng)目經(jīng)理、客戶經(jīng)理、技術(shù)顧問、實(shí)施顧問、管理顧問、商務(wù)顧問等構(gòu)成，針對不同的客戶，可以對角色進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整或合并。顯然，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是跨職能部門工作的組織，團(tuán)隊(duì)成員既要接受職能部門經(jīng)理的指令，又要接受項(xiàng)目經(jīng)理的指令，并要在團(tuán)隊(duì)與職能部門之間進(jìn)行角色轉(zhuǎn)換，這是對績效評價(jià)提出特殊要求。

生命周期性

顧問式銷售團(tuán)隊(duì)不是固定的組織，而是針對特定的客戶銷售行為設(shè)立的臨時(shí)組織，其目標(biāo)是促使客戶做出采購決策，完成銷售任務(wù)，一旦銷售活動結(jié)束團(tuán)隊(duì)即宣告解散，成員便會回到各自的所在部門。在生命周期內(nèi)，要經(jīng)歷團(tuán)隊(duì)組建、團(tuán)隊(duì)磨合、銷售活動執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)解散四個(gè)階段。團(tuán)隊(duì)組建階段主要完成抽調(diào)或招募人員、角色分工、界定職責(zé)、了解客戶信息等事項(xiàng)；團(tuán)隊(duì)磨合階段內(nèi)不同來源的成員交流溝通信息、彼此熟悉、相互適應(yīng)、根據(jù)需要調(diào)整職責(zé)權(quán)限；銷售執(zhí)行階段是為客戶提供全面的咨詢服務(wù)的主體階段，為客戶進(jìn)行產(chǎn)品介紹、技術(shù)答疑、編寫應(yīng)用方案、安裝調(diào)試方案、培訓(xùn)方案等；當(dāng)客戶做出采購決策后，無論是被選中還是最終落選，銷售團(tuán)隊(duì)的任務(wù)均告結(jié)束，予以解散。

人員缺乏穩(wěn)定性

由于團(tuán)隊(duì)成員所在職能部門內(nèi)工作調(diào)整，或者為了重要的銷售活動需要，團(tuán)隊(duì)成員可能被更換，在銷售活動經(jīng)歷時(shí)間很長的團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)成員穩(wěn)定性更差，團(tuán)隊(duì)成員的變更對銷售工作造成很多影響，如新團(tuán)隊(duì)成員與客戶不熟悉、團(tuán)隊(duì)成員之間重新磨合、新老成員工作交接不完整并影響服務(wù)的質(zhì)量等。

2.顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)的制約因素

企業(yè)考評周期與銷售團(tuán)隊(duì)生命周期的不協(xié)調(diào)

企業(yè)績效考評工作周期是相對固定的，無論考評周期是月度、季度、年度，還是其他長度時(shí)間?？荚u周期由工作特點(diǎn)、薪酬制度、信息化程度等因素確定。銷售團(tuán)隊(duì)生命周期是由客戶采購活動決策周期確定的，不同客戶采購決策歷時(shí)長短不同，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)生命周期也不同。如a客戶采購erp產(chǎn)品，由于其準(zhǔn)備工作充分，采購決策速度較快，從招標(biāo)工作開始 計(jì)算，到?jīng)Q定供應(yīng)商為止，歷時(shí)兩月；同樣是采購erp產(chǎn)品，b客戶花費(fèi)1年時(shí)間才做出決策。

顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的人員規(guī)模和工作內(nèi)容取決于客戶需求和產(chǎn)品特點(diǎn)。從客戶維度看，不同客戶對產(chǎn)品采購時(shí)關(guān)心的重點(diǎn)不同，銷售團(tuán)隊(duì)的工作任務(wù)與人員結(jié)構(gòu)應(yīng)隨時(shí)調(diào)整。如客戶偏重了解產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)勢，銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)以技術(shù)顧問為主；如客戶最關(guān)心安裝調(diào)試效果，則團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)以實(shí)施顧問為主；如客戶側(cè)重應(yīng)用效果與用戶培訓(xùn)，則銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)配備充足的培訓(xùn)顧問。在大型公開招標(biāo)采購活動中，客戶評標(biāo)委員會往往包含各部門人員，相應(yīng)的說，顧問式銷售團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)配備各業(yè)務(wù)顧問，以便及時(shí)與客戶方進(jìn)行交流。從本文的介紹可以看出，不同客戶銷售活動中的顧問式銷售團(tuán)隊(duì)工作目標(biāo)差異較大，顯然，績效考評指標(biāo)不能一刀切。

職能部門和銷售團(tuán)隊(duì)的評價(jià)結(jié)果難以集成

銷售團(tuán)隊(duì)的矩陣式組織模式，決定了團(tuán)隊(duì)成員的雙重身份——既是所在部門的成員，又是銷售團(tuán)隊(duì)的成員，既要履行所在部門崗位及其職責(zé)，完成部門分配的任務(wù)，又要完成銷售團(tuán)隊(duì)角色承擔(dān)的任務(wù)。成員的身份屬性決定了他們要參加雙重績效考評，由兩種考評得分確定每人的整體考評結(jié)果。隨之需要解決的 問題是如何對兩種考評得分進(jìn)行集成？需要處理的問題有兩個(gè)方面：一是在部門考評周期內(nèi)，員工可能參與了多個(gè)顧問式銷售團(tuán)隊(duì)，每個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)均應(yīng)做出考評結(jié)果，那么，員工團(tuán)隊(duì)考核總體結(jié)果如何評價(jià)？二是兩種考評結(jié)果對個(gè)人總體考評結(jié)果應(yīng)各占多少權(quán)重。劃分權(quán)重的實(shí)質(zhì)是劃分職能部門經(jīng)理和銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理的考評權(quán)。如果處理不當(dāng)將引起職能經(jīng)理與團(tuán)隊(duì)經(jīng)理之間的沖突，為顧問式銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式產(chǎn)生不利的影響。

3.顧問式銷售團(tuán)隊(duì)績效評價(jià)的途徑

銷售團(tuán)隊(duì)生命周期考評策略

在每一個(gè)客戶銷售活動結(jié)束后進(jìn)行團(tuán)隊(duì)成員的考評，獨(dú)立于 企業(yè) 職能部門正常的考評體系之外進(jìn)行。該策略優(yōu)點(diǎn)有三：首先，銷售活動已經(jīng)結(jié)束，團(tuán)隊(duì)成員任務(wù)完成情況和工作產(chǎn)出可以全面衡量，以提高績效評價(jià)的準(zhǔn)確性。其次，及時(shí)的考評與考評后的激勵(lì)措施，可以提高對團(tuán)隊(duì)成員的激勵(lì)作用。三是績效考評所需信息收集方便，團(tuán)隊(duì)成員對工作業(yè)績和失誤記憶猶新，評價(jià)意見容易達(dá)成一致。該策略不足之處是，在客戶較多的情況下，團(tuán)隊(duì)績效考評比較頻繁，花費(fèi)的時(shí)間較多。

績效考評方案崗位規(guī)范策略

考評方案是考評工作進(jìn)行的載體，規(guī)定績效考評的 內(nèi)容 、考核人、被考核人、考核指標(biāo)、權(quán)重等內(nèi)容，其核心內(nèi)容是根據(jù)不同的崗位特點(diǎn)制訂合理的考核指標(biāo)體系。顧問式銷售團(tuán)隊(duì)是以完成一次銷售活動為目標(biāo)的臨時(shí)性組織，雖然不同的銷售團(tuán)隊(duì)其人員構(gòu)成略有不同，但團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵崗位及其職責(zé)是相對固定的。如技術(shù)顧問崗位，其職責(zé)是與客戶技術(shù)交流、撰寫技術(shù)方案等；商務(wù)顧問負(fù)責(zé)投標(biāo)文件制作、合同談判與簽訂等。

團(tuán)隊(duì)成員價(jià)值貢獻(xiàn)崗位驅(qū)動策略

團(tuán)隊(duì)的績效不僅與團(tuán)隊(duì)獲得的報(bào)酬有關(guān)，還與績效測度過程及 方法 有關(guān)，但團(tuán)隊(duì)成員對銷售活動的價(jià)值貢獻(xiàn)很難精確計(jì)量，人們傾向于采取主觀定性的評價(jià)方式，主觀方法容易產(chǎn)生誤差，不利于考評結(jié)果的使用。為使定性評價(jià)轉(zhuǎn)變?yōu)槎吭u價(jià)，筆者提出崗位驅(qū)動策略，即對銷售團(tuán)隊(duì)中所有崗位進(jìn)行價(jià)值評價(jià)，確定每個(gè)崗位對銷售活動的價(jià)值貢獻(xiàn)比例。崗位驅(qū)動策略確定了每一崗位的價(jià)值貢獻(xiàn)量，作為承擔(dān)該崗位的顧問人員的價(jià)值貢獻(xiàn)基準(zhǔn)值，根據(jù)個(gè)人績效考評結(jié)果對貢獻(xiàn)值部分浮動。如果一人承擔(dān)多崗位，則其價(jià)值貢獻(xiàn)累計(jì)計(jì)算。

4.結(jié)束語

顧問式銷售團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式正被復(fù)雜產(chǎn)品的制造商及其銷售商采用，客戶發(fā)現(xiàn)及銷售活動的隨機(jī)性要求企業(yè)培養(yǎng)快速組建顧問式銷售團(tuán)隊(duì)的能力，并通過配套機(jī)制建設(shè)促使銷售團(tuán)隊(duì)發(fā)揮其能動性?？冃Э荚u是機(jī)制建設(shè)的核心環(huán)節(jié)，由于銷售團(tuán)隊(duì)是一個(gè)臨時(shí)的一次性組織，具有項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)，團(tuán)隊(duì)成員具有雙重身份屬性，需要根據(jù)銷售團(tuán)隊(duì)及其工作目標(biāo)的特點(diǎn)，對考評流程和方案進(jìn)行再造，保持顧問式銷售團(tuán)隊(duì)模式的良性運(yùn)作。

【參考文獻(xiàn)】

[1]張陽.試論銷售團(tuán)隊(duì)管理評價(jià)[j].經(jīng)濟(jì)視野，2012（9）.

軟件銷售晉升考核方案設(shè)計(jì)篇五

一、考核目的

銷售主管在企業(yè)管理中是一個(gè)重要的角色,它不僅對內(nèi)起到承上啟下的作用,而且對外還負(fù)有維護(hù)企業(yè)形象搞好品牌建設(shè)的重任,其具體職責(zé)表現(xiàn)在:一要落實(shí)企業(yè)的銷售計(jì)劃,完成企業(yè)的銷售任務(wù);二要建設(shè)好銷售團(tuán)隊(duì),提高下屬人員的積極性;三要維系好客戶關(guān)系,樹立良好的企業(yè)形象.因此,對于銷售主管的'考核特別重要。為了客觀有效科學(xué)地評價(jià)銷售主管這三個(gè)方面的工作，為其崗位及薪酬福利調(diào)整提供依據(jù)，并為其以后的工作提供指導(dǎo)，從而確保企業(yè)銷售戰(zhàn)略計(jì)劃的完成，特制定銷售主管考核方案。

二、考核原則

1、公開性原則：便于銷售主管了解考核的程序標(biāo)準(zhǔn)方法和時(shí)間等事宜，提高考核的透明度。

2、公平性原則：對銷售主管的考核應(yīng)該以客觀事實(shí)為依據(jù)，避免參雜個(gè)人主觀性因素和感情-色彩。

3、立體考核原則：對于銷售主管的考核應(yīng)該從多角度進(jìn)行，而不僅僅是從量化的指標(biāo)方面進(jìn)行考核。

4、及時(shí)溝通原則：在對銷售主管考核前，銷售經(jīng)理要與其進(jìn)行溝通，讓其了解考核的程序方法標(biāo)準(zhǔn)等；在對銷售主管考核之后，要盡快讓銷售主管了解考核結(jié)果，并與其一起分析工作中的不足與需要改進(jìn)之處，指導(dǎo)其下一步的工作。

三、考核小組成員

對銷售主管進(jìn)行考核的小組由人力資源部人員和銷售經(jīng)理組成。

四、考核周期

1、對于銷售主管的考核實(shí)行季度考核和年度考核相結(jié)合的辦法。

2、在每季的前五個(gè)工作日內(nèi)完成對上季的考核，在下年度初的前10個(gè)工作日內(nèi)完成對上年度的考核。

五、考核內(nèi)容

對銷售主管的考核主要從下表所示的六個(gè)方面進(jìn)行。

六、考核結(jié)果及其應(yīng)用

銷售主管的考核結(jié)果分為五個(gè)等級，詳見下表。

評分等級表

考核結(jié)果的應(yīng)用主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

1、績效工資的發(fā)放：對于季度考核為杰出等級的，發(fā)放全額績效工資；為優(yōu)秀等級的，發(fā)放80%；為一般等級的，發(fā)放70%；為合格等級的，發(fā)放50%。

2、獎金的發(fā)放：對于季度考核為杰出等級的，發(fā)放元季度獎金;為其他等級的，不予發(fā)放；對于年度考核為杰出等級的，發(fā)放元年終獎，為其他等級的，不予發(fā)放。

3、崗位變動：若連續(xù)兩年考核等級均在優(yōu)秀以上，崗位等級上調(diào)一級。若連續(xù)兩年考核等級均在合格以下，則調(diào)離至其他崗位。

4、培訓(xùn)計(jì)劃：通過對銷售主管進(jìn)行考核發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，有針對性地對其盡心重點(diǎn)培訓(xùn)。

七、考核申訴

若銷售主管認(rèn)為考核結(jié)果不符合實(shí)際情況,可以在績效反饋后個(gè)工作日內(nèi)向直屬上級或人力資源部進(jìn)行績效申訴。

注：查看本文相關(guān)詳情請搜索進(jìn)入安徽人事資料網(wǎng)然后站內(nèi)搜索企業(yè)銷售績效考核方案。